Premessa

Il Rapporto Cerved 2020 evidenzia una situazione dell’economia post-covid molto delicata.

“La probabile uscita dal mercato di un numero rilevante di imprese e il ridimensionamento del giro d’affari di molte altre avrà inevitabili ripercussioni anche sul livello di investimenti, a meno che non ci siano attese di un rapido ritorno alla crescita. Secondo le nostre stime, le imprese analizzate potrebbero “distruggere” 47 miliardi di euro di capitale, il 5,3% del valore delle immobilizzazioni delle società analizzate; in uno scenario severo, la contrazione potrebbe arrivare a 68 miliardi di euro (-7,7%). La gran parte della riduzione di capitale (37 su 47 miliardi) sarà concentrata in imprese colpite duramente dal Covid, che, oltre a ridurre il proprio volume di investimenti, subiscono un maggiore deterioramento degli indici di sostenibilità finanziaria. Per queste imprese risulterà difficoltoso finanziare gli investimenti con debito, perché, anche in presenza di garanzie pubbliche, ne risulterebbe una struttura finanziaria insostenibile.” (Rapporto Cerved 2020).

Da qui partiremo per le nostre considerazioni di merito non tanto sugli aspetti tecnici, sui quali ci soffermeremo solo per dare una rapida panoramica, quanto sulla convinzione che gli indicatori non devono essere solo un fine per le PMI, ma anche un mezzo per la gestione dell’Impresa.

A nulla servirà imputare questo adempimento ad una PMI, che ottempererà come sempre con la pubblicazione degli indici nella relazione al bilancio, se non sarà supportato da un sistema di controllo interno e di pianificazione strategica (Piano Strategico Industriale) diretta a pianificare e dirigere questi indicatori in via preventiva verso obiettivi sfidanti, senza subire il corso degli eventi a fine anno solo dopo la pubblicazione del bilancio.

L’assetto organizzativo, amministrativo e contabile

Il D.Lgs. 14/2019, “Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza” all’art. 375 ha introdotto una modifica al Codice civile, prevedendo l’aggiunta del comma 2 all’art. 2086 c.c. che dispone, a partire dal 16 marzo 2019 e con validità per tutte le società, quanto segue:

“L’imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi d’impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale”.

Per tutte le società l’obbligo di adeguamento è già operativo ma manca sia una definizione giuridica di “assetti organizzativi, amministrativi e contabili”, che una precisa indicazione di quando possano considerarsi “adeguati”. Nonostante ciò, per una loro verifica sotto il profilo operativo, possiamo fare riferimento alla scienza aziendalistica ed alla pratica professionale. In particolare, nel documento “Norme di comportamento del collegio sindacale” (Centro studi CNDEC), si rinvengono le seguenti definizioni:

  • Assetto organizzativo: “il complesso delle direttive e delle procedure stabilite per garantire che il potere decisionale sia assegnato ed effettivamente esercitato ad un appropriato livello di competenza e responsabilità”
  • Assetto amministrativo: “l’insieme delle procedure dirette a garantire l’ordinato svolgimento delle attività aziendali e delle singole fasi nelle quali le stesse si articolano”
  • Assetto contabile: “il sistema di rilevazione (contabile) dei fatti di gestione”

Il fine è quello di governare i rischi e garantire la continuità dell’impresa.

1. Assetto Organizzativo


L’assetto di una organizzazione è rappresentato dall’insieme di responsabilità, regole e criteri di controllo che servono per “governare” l’azienda.

In sostanza si tratta di configurare funzioni e competenze (funzionigramma) poteri e responsabilità (organigramma) in modo da porre in essere sistemi di raccolta ed analisi delle informazioni tali da consentire un monitoraggio costante della salute dell’impresa.

Utile riferimento possono ritenersi i modelli Organizzativi introdotti dalla L. 231/2001 sulla responsabilità amministrativa degli enti.

Quindi i presidi organizzativi e di compliance assumono un ruolo fondamentale nel governo strategico dell’impresa.

Governare l’azienda significa fare in modo che vada nella direzione giusta, nel rispetto degli obiettivi definiti ottimizzando il più possibile le risorse impegnate e dall’introduzione del concetto di delega all’interno della propria organizzazione aziendale.

Gli obiettivi dipendono dalle strategie e dalle risorse disponibili.

Da qui potremmo definire come assetto organizzativo adeguato “l’insieme delle regole, responsabilità e controlli finalizzati al raggiungimento degli obiettivi”.

L’adeguatezza, come conseguenza logica sarà soddisfatta se l’assetto organizzativo è bilanciato con gli obiettivi e questi sono perseguibili.

Definire un adeguato assetto organizzativo significa preparare la “macchina” più adatta al “viaggio” che dobbiamo fare.

  • Il primo passo consiste nel definire il “viaggio”, ovvero il perché vogliamo fare quelle cose e perché dobbiamo farle in un certo modo.
  • Una volta chiariti gli obiettivi (chi siamo, cosa vendiamo, perché acquistare da noi) è necessario stabilire come facciamo a farlo (reddittività dei processi produttivi e logistici…), e qual è la struttura organizzativa (organigramma, competenze, valorizzazione delle risorse umane), che assicura che la “macchina” sia capace di portare a termine con successo il viaggio che abbiamo deciso di intraprendere.
  • Il terzo passo è il controllo, il “cruscotto” necessario per vedere se i parametri critici sono sotto controllo: che il viaggio procede come previsto. “Misura ciò che è misurabile e rendi misurabile ciò che non lo è ” (cit. Galileo Galilei”) perché “è migliorabile solo quello che è quantificabile”.

2. Assetto Amministrativo

L’assetto amministrativo e contabile si ritiene adeguato se permette “la completa, tempestiva e attendibile rilevazione contabile e rappresentazione dei fatti di gestione, la produzione di informazioni valide e utili per le scelte di gestione e la produzione di dati attendibili per la formazione del bilancio d’esercizio” (CNDCEC, Febbraio 2018).

Il bilancio è fondamentale per 3 motivi:

  • è disponibile, viene già predisposto per ottemperare ad obblighi fiscali
  • è completo, contiene una sintesi di tutte le attività svolte nell’arco di un dato periodo
  • è verificato, i dati di bilancio sono precisi e validati da una meticolosa attività di registrazioni contabili.

Per contro ha anche una serie di limiti tra i quali:

  • È difficile da leggere. Il bilancio è concepito e redatto per finalità civilistico-fiscali. I prospetti di Conto Economico e Stato Patrimoniale contengono molti dettagli informativi che hanno poca rilevanza sul piano gestionale. I costi sono suddivisi in decine di voci molto simili tra loro con l’effetto di complicare il quadro informativo. Il rischio è trovarsi davanti tante pagliuzze che fanno perdere di vista la trave.
  • Arriva in ritardo nelle mani dell’imprenditore. Le tempistiche e le esigenze civilistico-fiscali sono differenti da quelle necessarie alle scelte di gestione aziendale. Ad esempio, il deposito del bilancio 2019 deve avvenire entro il 15 aprile 2020 se il bilancio è approvato nei termini ordinari e addirittura entro il 15 giugno 2020 se il bilancio è approvato nel maggior termine di sei mesi. In quel periodo la testa dell’imprenditore è totalmente proiettata in avanti. I suoi pensieri sono focalizzati sulle consegne dei prossimi mesi, sulle vendite da chiudere entro l’anno e sugli investimenti da realizzare per mantenersi competitivi. Per riprendere l’esempio del viaggio: abbiamo i dati di controllo del viaggio quando siamo già giunti a destinazione.

Da tali limiti nasce la necessità di adottare un adeguato assetto contabile, cioè processi che permettano di ricavare e utilizzare le informazioni dal bilancio che si concretizza nel “sistema di pianificazione e controllo di gestione” prima che le informazioni siano consuntivate.

3. Assetto Contabile


Elemento centrale nella valutazione degli assetti aziendali consiste nell’implementazione di un adeguato ed efficiente sistema di pianificazione e controllo che permetta all’azienda di sviluppare un vantaggio in termini di individuazione preventiva dei rischi ai quali la stessa è esposta e la loro conseguente mitigazione o eliminazione, e soprattutto la deriva rispetto alle strategie. Sistemi di pianificazione e controllo efficaci sono in grado di individuare i segnali di squilibrio e di attivare tempestivamente le opportune azioni correttive (anche in ambito organizzativo, di produttività e di soddisfazione del Cliente) ed eventualmente avviare gli strumenti e le procedure di allerta previste dal Codice della crisi e dell’insolvenza, al fine di evitare situazioni di crisi e di preservare la continuità aziendale.

Pianificazione e controllo di gestione sono, dunque, gli strumenti operativi utili ad evitare la crisi d’impresa e a sviluppare aziende sane e profittevoli.

L’obbligo di dotarsi di un “assetto organizzativo, amministrativo e contabile” non si applica solo nelle situazioni di crisi, ma anche nella gestione ordinaria e anche nei confronti dell’impresa che per caratteristiche dimensionali o soggettive sia esclusa dalla disciplina della crisi e dell’insolvenza (quindi anche ai piccoli imprenditori). Né si possono avere dubbi sull’applicazione delle norme in tema di adeguati assetti organizzativi anche alle società quotate.

I concetti che stanno alla base di un corretto sistema organizzativo amministrativo e contabile sono quindi “adeguatezza” e “proporzionalità”.

Nell’articolo di febbraio vedremo in concreto quali sono gli strumenti di pianificazione e alcuni casi pratici.

Continuate a seguirci.

A cura del Tavolo Finanza e Controllo
Coordinatore del Tavolo: Andrea Spensieri
Contributi tecnici: Patrizia Arioli, Adalberto Costantini, Marco Curti, Alessandro Pistagnesi, Andrea Spensieri.
Contributi di supporto: Stefano Casoni, William Di Cicco, Gianfranco Guerini Rocco, Alberto Paterlini, Michele Vanzi.