Considerazioni sul MAKE or BUY e Finanza Sostenibile – Prima parte

Premessa.

Che cos’è una valutazione sul “MAKE OR BUY”

A cura di Andrea Spensieri

“Il make or buy è la scelta di un’azienda o di un’organizzazione di costruire o di effettuare al proprio interno (make), oppure di acquistare all’esterno (buy), un componente, un prodotto o un servizio necessario alla produzione. La scelta si basa sul raffronto dei costi totali da sostenere nei due casi, tenendo conto inoltre sia delle caratteristiche di reperibilità all’esterno, e quindi di eventuali criticità, sia delle risorse disponibili a questo fine all’interno dell’azienda.” (Wikipedia)

La definizione, ampiamente calzante nella dottrina aziendalistica, pone in evidenza due fattori:

• l’elemento quantitativo: in entrambi i casi è necessario quantificare il valore dell’operazione sia che si tratti di produrre internamente un determinato bene e/o servizio
• l’elemento qualitativo: la criticità che si può riscontrare sul mercato a reperire il bene o servizio da parte dell’Impresa e soprattutto la valenza strategica di quel determinato bene, servizio o processo.

Nella prassi aziendale l’opzione make sarà perseguita non solo quando sarà più conveniente in termini economici, ma anche ogni qual volta si tratti di difendere un aspetto strategico (si pensi a un brevetto, a un processo coperto da copyright, etc..).

L’opzione buy sarà invece perseguita ogni volta che si palesi sì la convenienza economica, ma soprattutto quella strategica, ovvero il prodotto o servizio richiesto al mercato sia facilmente reperibile e non metta in pericolo “segreti aziendali” che rappresentano un vantaggio competitivo.

Nelle parti dell’articolo analizzeremo insieme ai nostri esperti aziendali alcuni casi pratici in aziende di vari settori.

Considerazioni sul MAKE or BUY

Un esempio applicato di MAKE or BUY

A cura di Alessandro Pistagnesi

Il contesto economico attuale, caratterizzato da un’elevata complessità e una sempre maggiore  competitività dei mercati, mettono, oggi più che mai, pressione alle imprese per il recupero di efficienza e marginalità. Diventa fondamentale, quindi, la ricerca continua dell’efficienza dei processi aziendali e della struttura organizzativa, in linea con gli indirizzi strategici e le politiche individuate dal management.
La ricerca del miglioramento non può prescindere dalla valutazione, per alcuni processi, dell’opzione Make (svolgo le attività legate ai processi internamente all’azienda) in alternativa al Buy (le attività sono esternalizzate – in outsourcing).

Tradizionalmente ogni discussione sul problema del Make or Buy comincia da una prospettiva “interna” all’azienda. Si parte dai costi che si ritiene di poter attribuire al prodotto o al servizio in questione (l’insieme dei costi attribuibili ai processi o alle attività legate a quel prodotto o a quel servizio) e si tenta di determinare la convenienza economica per l’azienda di produrre internamente o comprare sul mercato un prodotto finito o, comunque, un semilavorato. La scelta tra Make or Buy non può quindi prescindere da una profonda conoscenza dei numeri aziendali, cioè dal controllo di gestione. L’analisi dei dati contabili esistenti e di quelli previsionali permette infatti all’imprenditore di misurare la convenienza economica di un’opzione rispetto all’altra.

La crescente attenzione alle performance attese in termini economici e finanziari (anche alimentata dai recenti cambiamenti normativi in tema di valutazione permanente della continuità aziendale) non ha realmente senso se non si valutano anche tutta una serie di aspetti che influenzeranno la percezione dell’azienda da parte del mercato e, più in generale, da parte di tutti i portatori di interesse (i famosi stakeholders).

L’analisi economica è quindi certamente interessante e imprescindibile ma non è completa se non ci si sofferma su aspetti strategici più ampi. Le diverse caratteristiche e peculiarità aziendali rendono necessario individuare la soluzione di Make or Buy più appropriata per ogni singola azienda attraverso un’approfondita analisi dell’attività svolta, ricercandone elementi distintivi (che rappresentano i Fattori Critici di Successo dell’azienda), punti di forza e punti di debolezza. Quindi la tecnica del Make or Buy non consiste solo nello studio di un indicatore di convenienza economica, ma comporta un’analisi molto più minuziosa, che coinvolge anche la direzione aziendale, relativamente la strategia e la supply chain. Inoltre, ha ricadute inevitabili sulle politiche d’investimento poiché la decisione di investire in una tecnologia non presente in azienda non può prescindere da una serie di valutazioni di ritorno dell’investimento sia in termini economici che temporali.

Recentemente mi sono trovato a dare supporto consulenziale ad un’azienda marchigiana, tipico esempio di piccola impresa operante nel settore dei mobili. L’azienda è storica, con 50 anni di vissuto, caratterizzati dalla evoluzione della famiglia che l’ha fondata e che ancora oggi è presente con la prima e la seconda generazione. La struttura organizzativa è composta da circa 60 dipendenti di cui 10 impiegati e 50 operai, il flusso lavorativo è prevalentemente interno.
Il portafoglio prodotti spazia su due segmenti «Ante» e «Mobili», il primo basato su una strategia di volumi, il secondo sui margini. Sono segmenti prevalentemente legati a progettazione dei clienti. La frammentazione degli articoli venduti è elevata con bassi rischi di concentrazione, il portafoglio è ampio come tipologie e profondo come varianti articoli.
I principali Fattori Critici di Successo che caratterizzano l’azienda sono la solidità patrimoniale, la storia e le relazioni create nel tempo e, non da ultima, la fidelizzazione dei clienti, raggiunta attraverso la disponibilità, la flessibilità e la particolare attenzione alla qualità e alle esigenze dei clienti stessi.

L’esigenza di abbandonare la consuetudine di definire i prezzi, in particolare dei «Mobili», in maniera empirica, e valutare l’opportunità di investire nella ricerca di nuovi clienti nel segmento «Mobili» (a causa di una consistente riduzione di fatturato attesa per la perdita di una importante commessa), ha spinto l’azienda ad intraprendere una politica di razionalizzazione dei costi ed approfondire le tematiche inerenti il controllo di gestione, con l’obiettivo di analizzare la convenienza a produrre «Mobili» interamente in azienda piuttosto che affidarsi completamente o parzialmente a fornitori esterni.

Per effettuare l’analisi è stato quindi necessario confrontare le voci che componevano le diverse soluzioni, contrapponendo i costi diretti di natura industriale necessari per la produzione interna ai costi che si sarebbero sostenuti per acquistare, da terze parti, il prodotto finito e/o semilavorato, includendo i costi degli addetti direttamente coinvolti nel processo di acquisto. L’analisi del Make or Buy ha richiesto un puntuale approfondimento dei “costi cessanti” e di quelli “emergenti“ a seguito delle scelte effettuate.
Le scelte errate di Make or Buy derivano spesso da un modello contabile, il direct costing, non valido e utile nel ragionamento differenziale e che necessita di un puntuale ed efficiente sistema di contabilità industriale, che in azienda non risultava ancora pienamente implementato e sufficientemente attendibile. Per tale ragione il confronto di costo è stato effettuato andando a costruire il full costing cioè considerando tutti i costi: anche quelli indiretti e fissi. Si è quindi proceduto a valutare l’effetto dei “costi indifferenti” che non variavano a seconda della soluzione adottata, in quanto tipicamente identificabili con quelli di struttura. Solo in tal modo, si è potuto avere un raffronto omogeneo tra le due alternative di azione.

Un’altra variabile che ha influenzato la valutazione è stata il grado di saturazione dell’impianto di produzione.
L’azienda, nata e strutturatasi nel tempo per la produzione industrializzata in serie di «Ante», circa 15 anni fa ha intrapreso anche la produzione di «Mobili» di fascia alta, spinta da alcuni clienti storici che le garantivano ampie marginalità. Tali premesse le permettevano di esternalizzare completamente la produzione “artigianale” affidandosi a piccoli fornitori altamente specializzati. La riduzione dei volumi degli ordinativi del segmento «Ante», circa 5 anni fa aveva però indotto l’azienda ad internalizzare numerose fasi del processo produttivo dei «Mobili», per garantire una sufficiente saturazione produttiva degli impianti e del personale. L’obiettivo di fondo poteva anche essere corretto: la copertura dei costi fissi industriali si presumeva venisse garantita in presenza di saturazione della capacità produttiva. In quella situazione si riteneva sufficiente che il prezzo di vendita praticato al cliente, rispetto al prezzo di acquisto da fornitore, contenesse l’eventuale guadagno atteso. In condizioni di ampia marginalità i risultati aziendali per qualche anno, seppur in continua contrazione, hanno in tutto o in parte coperto i costi fissi industriali generando utili. Ma, con la contrazione delle marginalità sul segmento «Mobili», sono iniziati ad emergere sia problemi di marginalità sia problemi di inefficienza produttiva: un mobile “di fascia alta” che attraversa il sistema produttivo organizzato per una produzione in serie (ante) è oggi definito dal Responsabile di produzione come “un elefante che attraversa una cristalleria”, suggerendo al management di avviare un progetto di efficientamento dei processi produttivi.

La decisione di acquistare da terzi o produrre internamente non poteva prescindere dal considerare, oltre la convenienza economica, anche l’impatto sui tempi di consegna al cliente al fine di preservare un importante Fattore Critico di Successo dell’azienda nel segmento «Ante»: la flessibilità e puntualità delle consegne. Risultava evidente che l’attraversamento di un «Mobile» nel processo produttivo creava numerosi “colli di bottiglia”, dilatando il lead time delle consegne anche delle «Ante».

La valutazione, inoltre, non si è comunque limitata al risultato quantitativo, ma sono state effettuate tutta una serie di riflessioni di natura qualitativa connesse all’analisi dei rischi ed opportunità (ad esempio, alla necessità di salvaguardare il proprio know-how, alla qualità dei prodotti o lavorazioni commissionati all’esterno, ai lead time, …). Tali valutazioni, pur in presenza di un vantaggio economico nel caso di acquisto all’esterno, potrebbero portare alla scelta di produrre internamente. Nel caso in oggetto però, l’approfondita conoscenza dei propri fornitori, l’ottima capacità di controllo sulle lavorazioni esterne e l’elevata flessibilità garantita da tali fornitori ha confermato l’opportunità di esternalizzare tali lavorazioni aventi ad oggetto il segmento «Mobili».

L’analisi del Make or Buy è infine stata posta in relazione anche ai potenziali riflessi sul capitale circolante. Una scelta di make, che prevedeva l’incremento delle scorte di magazzino, è stata valutata anche in relazione al potenziale aggravio finanziario che ne derivava; allo stesso modo, anche una scelta di buy, è stata valutata in relazione ai termini di pagamento previsti dal fornitore.

Da sottolineare, comunque, come l’efficienza di un processo di Make or Buy sia strettamente legata alla presenza di un sistema informativo integrato e di una contabilità industriale adeguata alle esigenze dell’azienda e, in particolare, dell’analisi di Make or Buy. Infatti, la puntuale definizione dei costi da sostenere in presenza di lavorazione interna (in particolare quelli legati all’impiego di manodopera) deriva dalla preventiva e precisa allocazione dei costi ai singoli centri di costo. Per tale ragione l’azienda ha accelerato un progetto per perfezionare le modalità di monitoraggio delle ore di produzione effettivamente svolte.

Considerando che lo scopo dell’analisi nell’azienda in oggetto era quello di valutare l’opportunità di continuare con la produzione interna di mobili ricercando nuovi clienti, prescindendo dalla precisione matematica del risultato, si può affermare che l’obiettivo è stato raggiunto con un risultato più che accettabile, in quanto tutte le informazioni ottenute hanno dato evidenza della maggior marginalità del business Ante dando indicazioni chiare su progetti da implementare per migliorarne la marginalità. Tali valutazioni, sia economiche sia di efficienza produttiva, hanno indotto l’azienda a ritornare sui suoi passi, esternalizzando quasi completamente la produzione dei «Mobili», e concentrando la produzione interna sul segmento «Ante», avviando anche un importante progetto di efficientamento della produzione alla ricerca di ulteriori margini in termini di valore aggiunto.

A cura del Team Finanza e Controllo

Coordinatore del Team: Andrea Spensieri

Vice-Coordinatori: Alessandro Pistagnesi, Stefano Casoni

Contributi tecnici: Alessandro Pistagnesi, Michele Sgarbossa, Marco Curti, Carla Castagnoli.