A cura di Marco Curti
Occorre ricordare che un Comitato di Crisi, o War Room che dir si voglia, non è un modello organizzativo d’azione da prevedere solo in presenza di eventi negativi. L’azienda lo può e deve applicare anche in casi positivi, quali ad esempio:
- Disponibilità di nuove tecnologie che possono modificare il posizionamento di mercato dell’azienda. Ad esempio, nel caso venga introdotto in azienda l’e-commerce.
- Richieste di collaborazione commerciale e/o industriale da parte di aziende di ben più grandi dimensioni, richieste tuttavia condizionate da cambiamenti strategici dell’esistente. Ad esempio: nuova supply chain, ripensamento parco fornitori, nuove tecnologie di processo, e così via.
- Apertura di nuovi e grandi mercati. Ad esempio: uno o più dei mercati BRIC e STIM.
- Progetti di entrata e sviluppo su mercati di particolare potenzialità ma anche difficoltà. Ad esempio: Nord America, Cina, India, etc.
- Lancio di intere e nuove linee di prodotto. Ad esempio: componenti per auto elettriche.
Insomma, la War Room si rende necessaria tutte le volte che l’azienda si trova in presenza di eventi (i) significativi (ii) urgenti (iii) complessi.
Alla luce di tutto quanto sopra, una domanda sorge spontanea: l’azienda che deve affrontare momenti e fatti critici (positivi o negativi) ha esperienza di organizzazione e controllo aziendale così come di gestione e motivazione manageriale? In effetti se non esistono questi presupposti, sarà ben difficile organizzare un Comitato di Crisi efficiente nei tempi, nei costi ed efficace nei risultati!
L’azienda deve avere:
- un organigramma implementato nel tempo per essere presumibilmente certi che i responsabili delle funzioni coinvolte sapranno far convergere le loro azioni verso un fine comune;
- un sistema di controllo gestionale per poter contare su informazioni quantitative attendibili e in tempo utile (da qui l’importanza di avere una contabilità quanto più aggiornata possibile);
- un team, anche limitato, di manager competenti per poter avere da loro reazioni, idee e capacità di follow up a livello professionale;
- una storia di motivazione dei propri manager per essere certi del loro coinvolgimento al massimo grado come richiesto dal dover affrontare momenti e fatti critici.
Quanto meno l’azienda si riconosce in quanto riportato sopra, quanto più avrà bisogno di competenze esterne, tempo e sforzo di controllo, possibilità di errori, ecc.; il che vuole dire: maggiori costi e maggiore incertezza sui risultati.
Ancora una volta è la ricerca, definizione e implementazione del Valore che si vuole offrire al mercato di riferimento che ci impone di essere un sistema aziendale efficiente nei Costi ed efficace nei Ricavi. Un sistema quindi organizzato e teso agli obiettivi dell’impresa, naturalmente pronto ad affrontare gli eventi straordinari.
Dalla “War Room” emergenziale alla “Room” come strumento gestionale non occasionale
A cura di Domenico Tolomeo
Dai benefici gestionali che derivano, in emergenza, da una struttura aziendale specifica e temporanea che reagisce all’imprevedibile, è rilevante giungere ai vantaggi consolidati e “a sistema” di strutture organizzative permanenti e consolidate.
Gestire la complessità non è più un fatto straordinario, intendendo la complessità dei contesti che si aggiunge alla complessità aziendale.
Il ciclo economico generale è davvero costantemente poco prevedibile con susseguirsi di eventi critici estranei alle normali previsioni.
Una visione positiva e un pensiero fattivo portano alla sistematizzazione di strutture interne appunto in forma di Room quali comitati di coordinamento, tavoli interni, luoghi aziendali dove le funzioni di ruolo assumono impegni di co-gestione continuativa di temi inter-funzionali e non in sequenze di intervento distaccate e non tempestive.
L’obiettivo rimane una sana marginalità, reale ed esente da artifici contabili.
La complessità è comunque un ambiente fertile per idee innovative ed efficaci, le Room aziendali che la interpretano e rendono pianificate e realizzabili tali idee sono una casella essenziale in organigrammi attuali nell’era dell’imprevedibile.
Le Room aziendali vanno intese anche come circoli informativi e decisionali dove il primato delle informazioni, condensate e validate è essenziale. Strumenti di autoconoscenza dell’azienda e conoscenza degli altri, contesto generale, mercato e concorrenza.
Hanno bisogno di entusiasmo fattivo, visione efficiente, impostata alla creazione di ricchezza sempre più consolidata.
Di seguito un’idea sintetica di strutturazione effettiva di una room di coordinamento per una PMI.
- Competenze
Non va inteso come un organo inserito nella linea gerarchica ma come ambiente organizzativo dove vengono trattate le principali tematiche interfunzionali, vale a dire temi aziendali di rilievo che pretendono una collaborazione tra i responsabili di funzione.
Partecipanti di ruolo quindi la c.d. “prima linea”, partecipanti temporanei: personale funzionalmente competente al caso specifico (appositamente convocati).
Il riferimento gerarchico: non facente parte del Comitato, il cliente interno è rilevantissimo, direzione generale, amministratore delegato ad esempio.
- Input, dati di ingresso ai lavori condivisi della room
Le informazioni/dati relativi ai temi in convocazione sono la benzina della gestione, carburante con la necessaria caratteristica di essere info validate e condivise, il circolo informativo è essenziale.
Gli obiettivi: definiti, misurabili, raggiungibili.
La misurabilità degli obiettivi è un must assoluto.
- Come può operare la Room
Essenziale per prima cosa la verifica dello stato di conseguimento degli output decisionali e applicativi stabiliti nelle riunioni precedenti o comunque nelle fasi a monte.
A seguire analisi, confronto, decisioni applicative sui temi in convocazione, decisioni che riguardano l’aspetto interfunzionale cioè come collaborare insieme (decidere ed agire) su una problematica che coinvolge almeno due funzioni aziendali.
In particolare, il confronto tra i partecipanti, anche se non direttamente interessati alle tematiche della specifica riunione, valorizza l’assetto di coordinamento e l’interfunzionalità della Room. La somma dei contributi è sempre esponenziale.
- Tempi
Ridotti, non si tratta di sedute fiume ma di unità organizzative permanenti che operano rapidamente su convocazioni definite o rapide chiamate all’azione.
- Dibattito
Libero, educato, denso, significante, non sovrapposto. La Room è un acceleratore delle sincronie e non una piazza caotica.
- Gestione del dissenso, essenziale
Decisioni a maggioranza, qualificata. L’indicazione dei motivi del dissenso e possibili confronti successivi per verifica coerenza decisioni è importante oltre modo.
- Output
Le decisioni prese nella riunione: oggetto, tempi, responsabili, attività – report parziali (tempi, destinatari), necessitano di piani di lavoro interfunzionali. L’output è concreto, autoportante e realizzabile. Senza l’aspetto di realizzazione effettiva non è un risultato ma una dichiarazione di intenti.
- Fatti conseguenti e conclusioni
L’azione determinata da una Room va promossa necessariamente a tutti i livelli aziendali connessi ai temi affrontati, quanto definito salirà e scenderà per la scala gerarchica aziendale.
La forte densità analitica e decisionale di una struttura di questo genere consolida valore se mantiene un valore specifico per l’impresa, come “forza speciale”, un’ avanguardia che affronta i problemi nel modo il più efficace e apre il coinvolgimento per una soluzione davvero aziendalista.
Il passaggio da una visione occasionale ad una definizione sistematica è l’elemento chiave.
Nella parte III dell’articolo che uscirà il 15/06 esamineremo il cambio di approccio da “war room” a “strategic room”.
Continuate a seguirci.
