Tentativo di definizione di un “modo di fare” che sia coerente con un business model a capitale umano con supporto digitale.
- Introduzione
La complessità gestionale si nasconde bene anche in attività tradizionali apparentemente organizzabili in base all’esperienza ripetitiva.
Le risorse sono spesso ben limitate, la necessità di produrre margini economici è un must.
Essere efficaci quindi centrare gli obiettivi e farlo in efficienza, con corretto dosaggio delle risorse e con risultato economico consolidatamente positivo, pretende “metodo” vale a dire un percorso a fasi replicabile che definisca attività, tempi, risorse … per conseguire il risultato in modalità “impresa”.
L’ordine razionale da adottare nella acquisizione di un obiettivo è messo a terra applicando un “modo di fare” che sia sistematico, comprovato ma flessibile (!) e che tenga conto appunto della limitatezza delle risorse.
Un metodo propriamente detto consolida l’esperienza, consente l’innovazione, ha forza aggregante per le risorse umane. Sempre al ritmo del margine economico.
Il metodo:
- si alimenta di informazioni e dati in ingresso veritieri, aggiornati e validati
- si realizza in “pianificazione, esecuzione e controllo”
- assume la veste di un piano … d’impresa, commessa, progetto
- è in grado di correggersi per scostamenti, imprevisti, incertezze
È l’ossatura gestionale delle situazioni reali.
- Un metodo applicabile
Punto di partenza: prima definizione dell’obiettivo di commessa – qualunque sia il lavoro da fare – obiettivo chiaro, misurabile, raggiungibile, fondato sulla propria “visione dell’impresa”. E in particolare “condiviso” con chi lo deve realizzare. Obiettivo connesso ai piani di periodo e strategici aziendali (se ci sono). Cosa si vuole conseguire con quel lavoro. In quanto tempo.
- Validazione dell’obiettivo e Calibrazione del “modo di fare”
Effettuare l’analisi delle specifiche condizioni e delle specifiche situazioni (scenario) del lavoro che deve essere svolto (è intelligenza gestionale). A seguire “validare” l’obiettivo, che risulti coerente con lo scenario analizzato. L’obiettivo è validato quando è “in linea” con la strategia aziendale (se c’è) quindi è proficuo, lo scenario che è stato analizzato e “raggiungibile” con le risorse disponibili.
A seguire la “calibrazione” del metodo stesso inteso come modo di “agire, modo di fare” per lo specifico lavoro in questione.
Ciò determina il corretto dimensionamento dell’azione (percorso verso obiettivo), non si deve modificare il rigore e la qualità dell’agire ma avere sensibilità alle caratteristiche e capacità di “risposta organizzativa” del proprio contesto di lavoro in azienda. Predisporre ed ottenere il “livello di articolazione” adatto allo specifico lavoro, disponendo delle necessarie metodologie e relativi strumenti operativi.
- Ancora obiettivo
Calibrato il metodo, procedere alla conferma ulteriore dell’obiettivo in ragione della posizione che si può raggiungere nella scala di complessità realizzativa (in base alle proprie capacità). Questo in ragione della strategia aziendale (se c’è) e delle capacità e qualità del contesto (persone, strutture, percorsi di lavoro).
- Passare adesso da obiettivo agli strumenti di analisi specifici (adatti) al contesto/obiettivo
Quali “cluster” analitici prelevare dalla competenza e montare nel “metodo specifico” che servirà a gestire il “lavoro da fare”. Metodo specifico è quello preciso, appropriato al caso, anche in termini di comportamenti e tenuta delle relazioni. Qui vale la “abilità” e non solo l’esperienza. Anzi talvolta è meglio “dimenticare” l’esperienza.
- Analisi (si fa)
Adesso si analizzano le cose in dettaglio, presupposti, contesti, dati di ingresso. L’analisi deve essere “mirata, effettiva, confidente, comprensibile, efficace”. Ed individua le evidenze che dimostrano la situazione reale. È misuraree “tastare” il campo di gioco per stabilire lo schema da usare.
N.B. conviene sempre disarticolare le cose difficili in tante cose semplici. Vale moltissimo la disponibilità e la valutazione (!) dei dati e delle info in ottica 4.0.
Conseguire quindi un risultato analitico.
Il corredo di specifiche, dati, informazioni – analizzate – quindi ricomposte “al ritmo” dell’obiettivo. L’analisi dà un risultato informativo ragionato che deve essere scomposto dalla conoscenza della situazione, scenario (mercato, azienda, clienti, concorrenza, normative eccetera) e ricomposto in ragione del risultato da raggiungere (obiettivo appunto). Conferma dell’obiettivo (ancora …).
Il più possibile questa fase “riproduce in modo virtuale” il flusso di lavoro che dovrà essere realizzato. Questa riproduzione si avvale di tecniche digitali. L’obiettivo è simulare, verificare la qualità, potenziare il lavoro.
- Fare una Diagnosi (è un giudizio, una valutazione)
Individua lo “scostamento” dall’obiettivo, il percorso da effettuare, il vuoto da colmare con l’azione. E lo si fa in modo “efficace”, ci vuole abilità nel dimensionare bene le cose. La diagnosi deve essere “applicativa” cioè aprire alla soluzione reale dei problemi ed al raggiungimento dell’obiettivo.
È input alla “realizzazione” in linea con il business model (innovativo) che ogni imprenditore dovrebbe disegnare (Questo non è tempo perso).
- Fare una Pianificazione (piano per realizzare obiettivo, avvalorato dal punto precedente)
Cosa fare, corredato da:
- Cosa fare scomposto in quote (attività)
- Relazioni tra le attività (!)
- Quando farlo
- Con chi farlo
- Con cosa farlo, in particolare informazioni elaborate, dati coerenti
- … serie articolata di condizioni accessorie da pianificare
Piano: rigoroso, lineare ma “elastico” … realizzabile
- Azione, esecuzione del piano
Spinta in avanti delle situazioni. Verso gli obiettivi. Muovere le cose. In modo ordinato.
L’azione è una elaborazione ordinata (con le dovute informazioni) che realizza un risultato prestabilito.
Elaborazione quindi con diligenza (rispetto delle regole) ed arte (saper ben adattare, quindi fare bene nella situazione specifica).
In sintesi: dati di ingresso – elaborazione – dati in uscita (prodotto dell’attività).
L’azione deve avere il giusto ritmo e la necessaria relazione con le attività altrui. Oltre il semplice coordinamento: co-azione. Ed in particolar modo la massima costanza nell’agire: saldi nel proprio proposito. Elemento fondamentale: fattore umano, corredo essenziale: supporto informativo e infrastrutturale.
- Fare Controllo
Attività che rileva gli scostamenti tra “le cose come sono” e “le cose come dovrebbero essere”.
Ci devono essere:
- Un piano dei controlli per declinare al meglio la verifica del raggiungimento obiettivi
- Dei parametri da rispettare, cioè i valori che sono il paragone per il controllo
- Delle evidenze specifiche da controllare (oggetti, situazioni ad un determinato tempo, punti specifici)
- Dei “controllori” che sappiano fare il loro mestiere (controllo e autocontrollo)
- Dei risultati del controllo che siano evidenti e comprensibili
- Una eventuale reazione per ripristinare la situazione corretta o prevenire scostamenti
Si ritorna sul punto precedente 7., innovando (con la reazione che ripristina la situazione corretta) l’azione.
- Risultato e validazione
Azione, controllo, verifica positiva portano a risultato operativo, in linea con gli obiettivi.
Il risultato va appunto sottoposto ad una “validazione” finale intesa come controllo “non tecnico” ma di funzionalità di quanto fatto a quanto posto come “obiettivo di commessa”. Solo dopo la “validazione” il risultato è effettivamente tale.
- Sistematizzazione
Questo punto non è spesso praticato in azienda.
Una azione (commessa, evento aziendale produttivo, relazionale, commerciale o quello che è) determina sempre un risultato di conoscenza ed esperienza che può essere positivo o meno. Questo risultato ha comunque una qualità.
La qualità è il trattamento di tale esperienza.
Vale a dire “fare qualcosa” che integri, modifichi o confermi il “modo di lavorare” in base alla specifica esperienza fatta.
Per esempio. L’esperienza di una commessa mal gestita deve portare a modifiche correttive nella gestione aziendale per fare meglio la prossima volta.
L’esperienza di una commessa ben gestita deve portare ad evoluzioni innovative per fare addirittura sempre meglio la prossima volta.
Diagramma di sintesi
- Sequenza “cantiere pomodoro da industria”
Un esempio reale
A seguire le fasi in dettaglio di una tipica commessa agri-food per coltivazione e raccolta di pomodoro da industria.
Definizione Obiettivo
- Ettari in coltivazione
- Rapporto Ettari/Quantità prodotta
- Grado Brix (zuccheri) da ottenere (indice valore essenziale prodotto)
Validazione obiettivo
- Verifica rotazione terreni – ha disponibili
- Quantitativi obiettivo allineati a quantitativi vendibili (future)
Metodo
- Coltivazione pomodoro industria biologico con trapianto (complessità superiore ad ordinario)
- Pianificazione commessa agricola e connessa disponibilità fattori produzione (di partenza)
- Sotto-pianificazione approvvigionamenti
- Sotto-pianificazione tecno-struttura (principalmente irrigazione)
- Sicurezza (safety) in campo (settore ad alto rischio per movimentazione mezzi ed estensione territoriale)
Conferma obiettivo
- Disponibilità generale risorse confermata per obiettivo
(ordini ai fornitori – allestimento tecno-struttura – disponibilità personale)
Analisi dati in ingresso
- Stato terreni (monitoraggio continuo)
- Fattori produzione (monitoraggio continuo)
- Condizioni meteo (monitoraggio continuo)
- Stato alimentazione idrica (fattore estremamente critico)
- Specifico concimazione – utilizzo agri-farmaci
Pianificazione
Definizione reticolare delle attività e relative risorse, schema GANTT o similari
Diagnosi
Supporto analitico e prevenzione con sovra-definizione scorte
Azione
- Attività di campo
- Preparazione terreni
- Settaggio macchine
- Trapianto
- Sviluppo vegetativo
- Contrasto agli infestanti
- Raccolta
- Trasporto impianto produttivo
- b. situazione idrica in costante attività
Controllo
Il controllo della produzione è singolarmente complesso per dispersione territoriale (campi e non capannoni)
- Controllo quantità in ingresso
- Controllo tempistica
- Controllo sviluppo trapianti-piante
- Controllo infestanti
- Controllo maturazione (ultra-critico)
- Controllo idrico (ultra-critico)
Azioni correttive (principali)
- Stato idrico (incremento eventualmente necessario)
- Infestanti (interventi in bio conformità)
Validazione
Percorso analitico per conferma validità gestione commessa con parametro obiettivi prefissati
- Controllo percorso di maturazione
- Efficienza economica mix fattori produzione/prezzo
- Brix (fattore valore prodotto)
- Quantità per ettaro, quantità complessiva
Sistematizzazione
Integrazione esperienza specifica del “cantiere pomodoro” annuale su metodologia aziendale
(particolarmente per la conformità bio)
- Conclusioni
Come rafforzato dal caso specifico “agricoltura” la pianificazione fondata su un metodo periodicamente validato dal consuntivo delle attività effettuate e dall’analisi delle condizioni di esercizio della commessa è essenziale in particolare nei contesti complessi e in fasi economiche di incertezza che si riflettono sui costi di commessa e sui possibili esiti economici.
La pianificazione efficace è metodizzata, il metodo è una struttura gestionale in progress integrata da eventuali modifiche dettate dagli esiti della specifica applicazione.
Sempre in attesa di conferme sperimentali.
Ecco quindi una doppia visione del reale operativo: fatto produttivo e campo di verifica del metodo.
Ricordiamo l’etimologia di “metodo” … dal greco μέϑοδος (methodos), dall’unione del prefisso μετα (meta) = oltre + il sostantivo ὁδός (odos) = strada. Pertanto, metodo significa letteralmente “strada attraverso cui si va oltre”.
Domenico Tolomeo
