Difesa della liquidità aziendale – Seconda parte

A cura del Team Finanza e Controllo

Coordinatore del Team: Andrea Spensieri

Contributi tecnici: Domenico Tolomeo, Roberta Corsi

2.1 Condizioni gestionali a monte di qualunque sistema di difesa della liquidità

In sintesi, si possono indicare le seguenti condizioni essenziali.

• Efficientamento dei processi produttivi/erogativi e dei processi di supporto, senza un sistema di processi aziendali adeguati manca un presupposto basilare
• Massima cura ai passaggi di responsabilità sulle attività aziendali, veri e propri dis-fattori di economicità. L’efficienza è basata sull’interazione
• Forte adesione alle complessive specifiche di prodotto/servizio, devono essere definite, validate, mantenute in tutto il macro-processo
• Comunicazione efficace e immediata a tutti i livelli per combattere ridondanze e diseconomie, dati reali, completi, verificati, aggiornati e disponibili

Tutto il sistema aziendale si orienta, partendo dai presupposti essenziali, a predisporre la gestione efficace della liquidità.

2.2 Architettura generale per una Tutela della Liquidità

Assolutamente imprescindibile appare quindi la visione sistematica e prospettica che connette marginalità e liquidità, a monte i ricavi esistono aziendalmente solo e in quanto effettivamente incassati.

In aggiunta vale una impostazione che eviti “drenaggi” della liquidità con impieghi della cassa anti-economici, ad esempio per supportare investimenti.

La situazione attuale e la stima realistica e sostenibile del reddito e del flusso di cassa futuro sono punti essenziali di indagine per creare le condizioni di una PMI stabile e adeguata al contesto.

La generazione di cassa è solida e sistematica se comprende e si basa sugli elementi gestionali descritti di seguito.

1. Adeguato budget di tesoreria, sempre “lui”, agganciato a una pianificazione sistematica d’impresa, le entrate ed uscite di cassa previste, vigilate, confermate con relative “spinte” antitetiche.

Non ci sono automatismi, lo strumento è complesso e va presidiato, come l’intera area della previsione e del controllo gestionale. Nelle PMI è essenziale dedicare una quota/risorsa, personale capace e dotato di specifica intelligenza analitica.

Come fare? Alcuni programmi gestionali la prevedono ma vanno definite diverse impostazioni per poter inserire anche movimenti previsionali extracontabili. Per le Imprese di più piccole dimensioni può essere già un buon inizio prevedere uno schema su un foglio di calcolo.

1. Rinegoziazione lato clienti, accuratamente lavorata caso per caso.

Entrare nelle logiche commerciali “banali” che pretendono di vendere all’ammasso e assolutamente modificarle, la vendita efficiente muove in connessione con la finanza dell’azienda e non la mette a dura prova.

Qualora non sia possibile, provare a valutare se la formula delle anticipazioni bancarie su crediti documentali dei clienti può migliorare la liquidità a tassi di interesse contenuti.

1. Rinegoziazione lato fornitori, sistematica, programmata, verificata, comunque assolutamente rispettosa dei requisiti di correttezza e visione del valore dell’approvvigionamento.
2. Sistematica di verifica efficienza costi, assetto di previsione e controllo dei costi (operativi, gestione circolante-magazzino …) correttamente inquadrati nella dinamica produttiva.
3. Gestione dei termini di pagamento delle fatture passive, la liquidabilità dell’attivo circolante non può essere considerata una garanzia assoluta e resta comunque valido sfruttare tutta la lecita tempistica di pagamento prevista con i fornitori.
4. Sblocco dei crediti incagliati, può valer la pena considerare forme di “cessione dei crediti”? Meglio l’uovo oggi che la gallina domani? Questo punto essenziale può dare risultati effettivi.
5. Politica prezzi e pianificazione vendite (liquidità che nasce dall’assetto dei prezzi) ben strutturate partendo dal product-cost. I piani commerciali, correttamente inseriti nella pianificazione generale dell’impresa, applicati da personale commerciale assolutamente consapevole delle marginalità da tutelare
6. Gestione delle fatture attive, tempistica efficace finalizzata all’incasso al più presto
7. Massima attenzione all’utilizzo, improprio, di fidi bancari, fidi a breve termine, fidi di c/c per acquisti di beni durevoli, investimenti eccetera (medio-lungo periodo), tutte condizioni di drenaggio della liquidità, ricordando sempre la buona regola della corrispondenza di tempi tra investimenti e finanziamenti
8. Azioni sul mercato, attuale e prospettico (es. recupero clienti persi, inquadramento clienti non paganti, nuovi segmenti di clientela, azioni di vendita promozionale …)
9. House-keeping, vale a dire cura pianificata delle strutture e dei sistemi per minimizzare i costi di mantenimento (vedi sopra… si possono risparmiare costi e dove? Si possono fare lavori in economia al nostro interno come alcune manutenzioni?)

da pianificare adeguatamente nell’ambito generale del piano generale di spending-review. In particolare, evitando ripristini costosi per errate manutenzioni.

1. Adeguare la gestione delle informazioni essenziali alla gestione di pronta liquidità, avere a disposizione informazioni verificate è di assoluta rilevanza.
2. Inquadrare “filosofie gestionali” quali la metodologia LEAN per la sistematica efficienza dei sistemi produttivi.
3. L’utilizzo dei tools AICIM BDS Check e BDS Eco-Fin, per verificare lo stato di partenza e fondare percorsi di sviluppo https://www.aicim.it/business-development-system/.

Rilievo specifico ha l’analizzare e pianificare la pressione sulla liquidità che esercitano gli adempimenti fiscali e contributivi, la corretta e lecita pianificazione fiscale è punto essenziale per non generare improvvise carenze di liquidità per far fonte ad importi in scadenza che assumono la natura di veri e propri imprevisti per la loro mancata previsione.

2.3 “Titoli di coda” liquidità secondo AICIM

Una concezione monetaria quindi dei ricavi, da incassare al più presto, con relativa gestione dei costi in ottica di revisione e contrazione. In essenziale connessione con una strategia finanziaria che sorregga la solidità dell’impresa vigilando sull’aspirazione di liquidità da parte delle possibili esposizioni. Il tutto in ottica di una crescita sana, che genera liquidità effettiva.