1-   Benchmarking e Analisi dei Competitor

 Benchmark (dato di confronto) e Benchmarking (attività di confronto) sono termini generalmente utilizzati nelle attività di natura economico-finanziaria, ovvero: aziende, banche, borse merci o valori ecc. …

 

Nel mondo delle imprese industriali e/o di servizio,

–        Benchmark è un parametro di riferimento utilizzato per valutare una prestazione aziendale. Ad esempio: il tasso medio di turnover del personale dell’azienda A è pari a y_% mentre quello medio delle aziende concorrenti del segmento di business in una data area geografica di riferimento è pari a x_%. Il benchmark deve essere quantitativo o quantificabile e attendibile.

–        Benchmarking sta per una metodologia di confronto sistematico con uno o più benchmark che l’azienda mette in atto per apprenderne le differenze, individuarne le possibili ragioni e determinare così più precisi obiettivi di miglioramento delle proprie prestazioni e quindi migliorare i termini economico-finanziari del proprio bilancio.

La tecnica di benchmarking qui presentata confronta i dati indicizzati di Bilancio della nostra azienda con quelli del settore e/o delle migliori aziende concorrenti del mercato di riferimento (o del settore di riferimento) di una data area geografica per … apprenderne le differenze, individuarne le possibili ragioni e determinare così più precisi obiettivi di miglioramento delle proprie prestazioni e quindi migliorare i termini economico-finanziari del proprio bilancio.

Va ricordato che, come sempre, nel business i “numeri” non sono sufficienti così come non lo sono le “parole”, ciò vuol dire che aspetti quantitativi e qualitativi devono affiancarsi e completarsi. Lo stesso Bilancio è composto da prospetti numerici (Conto Economico e Stato Patrimoniale) e relazioni qualitative (Relazione di Bilancio). I “numeri”, nella loro oggettività, danno punti fermi di riferimento, le “parole” devono spiegare e caratterizzare i primi.

Vediamo di capire i principali elementi del benchmarking aziendale:

–        Metodologia di confronto

  • I benchmark devono essere quantitativi o attendibilmente quantificabili. L’oggettività matematica è una premessa fondamentale per una analisi seria e chiaramente finalizzata.
  • Il confronto deve essere ripetuto nel tempo per capire eventuali discordanze causate da: stagionalità, occasionalità, accidentalità ecc. …

–        Le migliori aziende concorrenti. Ci si confronta con i migliori concorrenti diretti di mercato (quelli con cui ci confrontano sempre i nostri clienti) perché si presume che abbiano bilanci che mostrano migliori risultati. In verità il confronto in oggetto diventa problematico quando l’azienda concorrente sviluppa più ASA (Aree Strategiche d’Affari) e non si è in grado di avere o stimare attendibilmente i bilanci che si riferiscono all’ASA d’interesse. Ad es.: noi produciamo solo profumi per la persona mentre l’azienda concorrente produce anche prodotti per la pulizia della casa e i due business non sono scindibili a bilancio.

–        Apprenderne le differenze e chiedersene le ragioni. La capacità di farsi domande è il primo passo per la soluzione dei problemi. Importante è farsi delle domande ma poi “non darsi delle scuse” per le differenze individuate, come invece troppo spesso accade.

–        Individuare possibili obiettivi di miglioramento. Ad esempio: la nostra azienda ha un tasso di sviluppo del fatturato pari al 7%. Quello del miglior concorrente del 12%, la media dei migliori concorrenti del 10%. Quali le ragioni (ad es.: maggiore presenza di venditori diretti e/o di filiali, introduzione presso grandi clienti, gamma più ampia, prodotto tecnologicamente più avanzato ecc. … tutte informazioni generalmente disponibili)?. Quali, di conseguenza, i possibili obiettivi di miglioramento per la nostra azienda?

Naturalmente esistono altre tecniche di analisi della concorrenza che analizzano aspetti diversi dell’azienda e/o del business o che hanno natura qualitativa (anche se è comunque sempre auspicabile una quantificabilità dei dati di riferimento). Ad esempio:

–        La Mappa di Posizionamento, ovvero rappresentazione grafica su una matrice a due dimensioni del posizionamento di un’azienda, di un brand, di un singolo prodotto o linea di prodotti ecc. … nel suo mercato di riferimento rispetto alla concorrenza diretta. Ovvero: come, rispetto a Fattori Critici di Successo (FCS), e in quale posizione (di più o memo, meglio o peggio ……….) un’azienda è “vista” dal Mercato rispetto alla concorrenza

–        Il confronto delle Competenze Distintive dell’azienda (ciò che sa fare di più o meglio dei concorrenti) rispetto ai Fattori Critici di Successo (FCS – le Ragioni d’Acquisto del segmento) riconosciuti dal mercato. Ovvero: chi ha Competenze Distintive che più incontrano i FCS del mercato di riferimento?

–        Vision e Mission aziendali, se dichiarati e veramente perseguiti, dicono molto degli obiettivi e delle conseguenti strategie aziendali. Ad es.: una Mission di soddisfazione generalizzata del mercato più ampio dovrebbe portare a una standardizzazione del prodotto e/o a una alta efficienza produttiva a differenza di una Mission che punta a specifici e/o limitati segmenti di business.

Occorre ricordare anche che esiste il Benchmarking Interno per confrontare, ad esempio, le prestazioni di venditori e/o agenti operanti su aree diverse o per quelle aziende che hanno più filiali produttive, commerciali e/o di servizio.Il Benchmarking Interno non è tuttavia oggetto di questo articolo. Basti ricordare al proposito che, ancora una volta, l’obiettivo é il “miglioramento continuo”.

L’analisi della concorrenza resta comunque una pratica fondamentale per detto “miglioramento continuo” delle performance aziendali anche perché è una analisi dinamica nel tempo. Si tratta di un processo volto all’individuazione di tutta una serie di punti di forza e di debolezza quantitativi sia nostri che della concorrenza all’interno del settore d’interesse nel tempo, perché nel tempo cambiano i concorrenti e le loro strategie, le tecnologie, l’ambiente ecc. …. Quindi lo scopo del tutto consiste nell’analisi e verifica di cosa occorre per affermarsi con successo e con continuità sul mercato.

I concorrenti bisogna mapparli e conoscerli:

–        Mapparli = chi sono i nostri concorrenti diretti? Sono quelli che si offrono regolarmente al nostro segmento o segmenti target di mercato. La segmentazione del mercato diventa allora una premessa indispensabile per riconoscere mercato e concorrenza. Ad esempio, un presunto concorrente di grandi dimensioni non è necessariamente tale (se non a livello potenziale) se non opera significativamente su un nostro mercato specializzato e quindi potemmo avere concorrenti diretti diversi, tutti o in parte, su segmenti target diversi.

–        Conoscerli = regolarmente visitare i loro siti web, raccogliere annualmente i loro bilanci depositati (attenzione: in diversi paesi o casi non esiste questo obbligo), far visitare con attenzione i loro stand in fiera da commerciali e tecnici, indagare per quanto possibile all’interno della Supply Chain, ecc. … e di tutto farne reporting sistematico alla Direzione.

Quali sono le ragioni per le quali AICIM attira l’attenzione delle PMI sull’analisi comparata dei Bilanci della Concorrenza (pur senza voler dimenticare altri modelli)? Perché le PMI generalmente:

–        Non effettuano analisi della concorrenza in termini sistematici e/o metodologici;

–        Utilizzano poco i metodi quantitativi di analisi;

–        L’analisi della concorrenza non è tesa al miglioramento continuo interno;

–        È necessario aumentare la capacità e volontà di autoanalisi;

–        Dedicano ancora troppo poco tempo alla definizione, implementazione e controllo delle proprie strategie vs. concorrenza.