La Produzione Snella

Il termine produzione snella (lean production) è stato ideato nel 1992 dai ricercatori del MIT Womack e Jones, nel loro best-seller “La Macchina che ha cambiato il mondo”, in cui illustrano il sistema di produzione che ha permesso all’azienda giapponese Toyota di ottenere risultati nettamente superiori a tutti i concorrenti nel mondo.

Da allora migliaia di organizzazioni eccellenti nel mondo hanno adottato il modello lean, nell’industria, nei servizi, in tutti i processi operativi logistici, amministrativi, o di progettazione e sviluppo prodotto

Negli anni il modello della lean production è stato affinato, assumendo anche altre denominazioni, quali lean organization, lean manufacturing, lean service, lean office, lean enterprise e persino lean thinking (pensiero snello), a indicarne la natura di “filosofia” industriale che ispira tutti i metodi e le tecniche

Infine Il World Class Manufacturing (WCM) è un’evoluzione originale del modello lean, applicata da Gruppo Fiat in tutti i suoi stabilimenti.

In italia si parla di come produzione snella, ovvero Lean Production e comprende l’insieme di tecniche e strategie che puntano all’eliminazione degli sprechi per raggiungere la massima efficienza produttiva.

Conosciuta anche come Lean Manufacturing, è una filosofia organizzativa che identifica come spreco tutto ciò che non ha a che fare con la creazione di valore per il cliente.

Questa metodologia viene comunemente associato al TPS (Toyota Production System) o “The Toyota Way” – che ha contrapposto il proprio modello a quello della produzione di massa, tipica delle catene di montaggio (ideata da Henry Ford).

Il Toyota Production System (TPS) ha come obiettivo quello di raggiungere i risultati nel modo più semplice possibile, riducendo al minimo gli sprechi, attraverso il miglioramento continuo dei processi produttivi.  Il sistema di produzione Toyota  nasce in Giappone tra gli anni ’50 e ’60 dalle idee dei fondatori e dirigenti dell’azienda Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda e dal giovane ingegnere Taiichi Ohno  Alla base del TPS si trova l’idea di “fare di più con meno”, ( meno tempo meno spazio, meno sforzo, meno macchine, meno materiali) cioè di utilizzare le (poche) risorse disponibili nel modo più produttivo possibile con l’obiettivo di incrementare la produttività della fabbrica.

Il Toyota Production System si basa sulla caccia ed eliminazione degli sprechi.  Per perseguire l’eliminazione degli sprechi si opera su tutti gli aspetti del processo produttivo con un approccio basato sul miglioramento continuo e a piccoli passi, detto Kaizen.

Gli straordinari risultati ottenuti utilizzando questa nuova filosofia produttiva hanno portato all’affermazione del TPS, ribattezzato anche Lean Production (Produzione Snella) per evidenziare l’aspetto di eliminazione di tutto ciò che essendo superfluo appesantisce il sistema generando costi anziché valore.

Il miglioramento continuo ha consentito lo sviluppo di Toyota, che l’ha trasformata da una piccola azienda automobilistica al più grande produttore di automobili del pianeta.

Nel contesto della metodologia Lean, il miglioramento continuo cerca di ottimizzare ogni processo aziendale, concentrandosi sulla valorizzazione delle attività che generano il massimo valore per il cliente, rimuovendo il maggior numero possibile di sprechi.

Questo concetto è sintetizzato nel termine giapponese “kaizen“. Con il kaizen si è alla ricerca continua della maggiore efficienza dei fattori produttivi e al contenimento dei costi di produzione. Il kaizen può essere considerato una filosofia che racchiude una vasta gamma di idee e comprende tutte le parti aziendali, lavoratori compresi.

Si tratta di un approccio che punta a rendere l’ambiente di lavoro più efficace ed efficiente creando un’atmosfera positiva, uno spirito di squadra e coinvolgendo attivamente i dipendenti. Secondo questa idea, ogni persona apporta piccoli cambiamenti il cui effetto complessivo va a incidere positivamente sull’intera organizzazione

L’idea di eliminare gli sprechi nasce da Taiichi Ohno:

…tutto quello che facciamo è non perdere di vista l’orizzonte temporale, dal momento in cui riceviamo un ordine del cliente fino a quando incassiamo il denaro.

Taiichi Ohno descrisse tre grandi blocchi di sprechi che possono influenzare negativamente i processi lavorativi di un’azienda:

1 – Muda (waste): qualsiasi attività che consuma risorse ma non apporta alcun valore al cliente finale.

Infatti le attività che effettivamente creano valore per i clienti sono solo una piccola parte dell’intero processo di lavoro. Questo è il motivo per cui le aziende dovrebbero concentrarsi sulla riduzione delle attività dispendiose per quanto possibile. In questo modo, le aziende possono identificare opportunità significative per migliorare le loro prestazioni complessive.

 

2 – Muri (Overburden): indica il sovraccarico delle persone o delle risorse. Il sovraccarico per le persone può provocare, la possibilità di infortuni o malattie professionali, stress, dimissioni, ecc…. dovuti agli sforzi eccessivi a cui sono sottoposti i lavoratori.

A breve termine le conseguenze del sovraccarico si possono presentare come strappi muscolari, contusioni o simili. L’effetto è l’assenza dal lavoro per periodi più o meno lunghi e insoddisfazione generale del personale. Analogamente lo sfruttamento eccessivo dei macchinari può portare, ad una usura accelerata, a rotture con conseguente stop della produzione per la manutenzione e per la riparazione, o addirittura si può presentare la necessità di cambiare macchinario.

Il piccolo beneficio che si può ottenere a breve termine sovraccaricando personale e risorse si trasforma, a lungo termine in spreco di tempo e denaro.

Occorre organizzare il lavoro in modo corretto, ma anche applicare tutti quei piccoli accorgimenti che possono ridurre il carico di lavoro senza diminuire la produttività.

 

3 – Mura (Un-Evenness): provoca processi irregolari e instabili. indica le fluttuazioni, variazione, irregolarità del carico del lavoro (della o della domanda).

Tali fluttuazioni portano a fasi in cui vi è un sovraccarico di lavoro (muri) e ad altre fasi in cui la forza lavoro e i macchinari risultano sovradimensionati creando pause, attese (muda). Il flusso produttivo ne risulta disturbato.

 

Naturalmente non tutte le attività dispendiose possono essere eliminate dal processo di lavoro. Alcune di esse sono una necessità.  Ad esempio, testare il software non è un’attività per la quale i clienti sono disposti a pagare. Tuttavia, senza di esso, si fornirà un prodotto di bassa qualità che danneggerà le prestazioni economiche.

Pertanto, ci sono due principali tipi di sprechi:

• Spreco necessario: quello che non aggiunge valore, ma necessario per fare le cose con maggiore qualità. Tali attività possono essere test, collaudi, pianificazione, reporting, ecc.
• Spreco puroche non aggiunge valore, ed è inutile. Tutto ciò che non è necessario nell’attività di processo e che non porta valore. Qualsiasi forma di attesa, nota come “spreco in attesa”, può essere descritta come spreco puro (ad esempio: tempo di attesa, immagazzinamento). Questo può essere rimosso dal processo e identificato come Muda visibile.

Ci sono anche attività che non aggiungono valore ma che in certe occasioni devono essere fatte (ad esempio: cambio stampi, raccolta di attrezzi, ispezione, ecc). Questo non può essere rimosso ed è identificato come Muda nascosto.

 

La teoria Lean descrive 7 aree principali in cui è possibile identificare le attività Muda, più popolare come i sette sprechi di Lean.

• La Sovrapproduzione è un tipo di spreco nella produzione Lean che si riferisce alla produzione o alla generazione di lavoro in eccesso rispetto alla domanda, il che porta a costi aggiuntivi per il trasporto, le risorse, i tempi di attesa, la rilavorazione, ecc. Consiste nel produrre una quantità di componenti o prodotti finiti superiore alla domanda. La sovrapproduzione è lo spreco più pericoloso poiché comporta l’utilizzo di risorse aziendali, l’impiego di magazzini interni per stoccare i prodotti in attesa che questi siano venduti.
• Scorte: lo spreco di inventario è correlato a un eccesso di scorte di materiali o risorse per soddisfare le richieste inaspettate dei clienti. Cioè scorte in più solo “per ogni evenienza”. per soddisfare una domanda imprevista, proteggere da ritardi di produzione, bassa qualità o altri problemi. I materiali prodotti in eccesso rispetto ai reali fabbisogni ovunque essi si trovino, sulle linee di produzione, nei magazzini, in ordine presso i fornitori, sono considerati sprechi sia di spazio che di risorse finanziarie. Con il termine scorte si identifica infatti tutto ciò che giace in attesa di un evento (una lavorazione successiva, la vendita) e quindi si tratta di tempo durante il quale non viene aggiunto al prodotto alcun valore. Inoltre la continua movimentazione da un luogo all’altro di materiale di scorta può creare inconvenienti legati al danneggiamento da trasporto. Ma non solo: il materiale in giacenza può peggiorare la sua qualità e diventare obsoleto.
• Movimentazioni inutili: sono da considerarsi movimenti improduttivi tutti quei tipi di movimenti che comportano spostamenti inutili dovuti a layout mal disegnati o a strutture sovradimensionate ed azioni improduttive imputabili a posti di lavoro non studiati ergonomicamente; inoltre qualunque movimento non necessario di persone o attrezzature, e che influisce sui tempi di produzione, sulla sicurezza nell’ambiente di lavoro e sull’organizzazione del luogo di lavoro. Può includere lo spostamento, il sollevamento, ecc.   Questo può causare infortuni, allungamento dei tempi di produzione e molto altro-
• Rilavorazioni: i difetti sono uno spreco di produzione Lean che si riferiscono a qualsiasi prodotto o servizio non adatto all’uso e che richiede la rilavorazione o la rottamazione. Tutti i difetti portano inevitabilmente a costi aggiuntivi e non aggiungono valore ai clienti.  Ogni volta che si esegue un’operazione che produce un pezzo difettoso e necessario correggere il difetto. Un prodotto non conforme comporta oneri sia finanziari che di immagine. I difetti rallentano la produzione e fanno aumentare il lead time. Se poi addirittura i difetti vengono rilevati dal cliente, i costi crescono ulteriormente, poiché si rende necessario impostare una struttura in grado di gestire i reclami, sostenere le spese derivanti dalle riparazioni, dallo smontaggio e riassemblaggio e dalla consegna. I difetti possono causare rilavorazioni o, peggio ancora, scarti. Di solito, il lavoro difettoso torna di nuovo in produzione, il che costa tempo prezioso. Inoltre, in alcuni casi, è necessaria un’area di rielaborazione aggiuntiva, che viene fornita con un ulteriore utilizzo del lavoro e degli strumenti.
• Over-Engineering: gli sprechi derivano anche da processi obsoleti o inutilmente complessi. Anche un design dei prodotti che va oltre la funzionalità non aggiunge valore. Questo spreco si riferisce a tutto il lavoro in eccesso non richiesto dal cliente e che porta a costi aggiuntivi e spese di risorse. Il risultato è un aumento del prezzo finale che un cliente potrebbe non essere disposto a pagare. Potrebbe trattarsi di una funzionalità aggiuntiva del prodotto o l’aggiunta di più passaggi nel processo del flusso lavorativo, l’aggiunta di funzionalità extra per un dato prodotto che non userà nessuno, ma che aumenterà i costi.
• Attesa: questo è probabilmente lo spreco più facile che si possa riconoscere. Ogni volta che merci o compiti non si muovono, si verifica uno “spreco di attesa”. L’attesa è un tipo di spreco nella produzione Lean che si riferisce a qualsiasi tipo di servizio che non è in movimento: attesa di materiali o fornitori, attesa di riparazione di attrezzature, attesa di approvazione del personale, ecc. merci in attesa di essere consegnate, apparecchiature in attesa di essere riparate, o un documento in attesa di approvazione dei dirigenti.
• Trasporti: ogni volta che un prodotto viene movimentato rischia di essere danneggiato, perso, ecc ma non solo. Poiché il trasporto non comporta alcuna trasformazione al prodotto che il cliente è disposto a pagare, risulta essere un’attività non a valore aggiunto. Questo spreco nella produzione Lean si riferisce a qualsiasi movimento eccessivo di materiali o risorse che risulta costoso, richiede di spostare le risorse (materiali), e il movimento non aggiunge valore al prodotto può influenzare negativamente la qualità e che non aggiunge valore al prodotto finale.

 

In conclusione: Lean Manufacturing è definita come la strategia di produzione per ridurre i tempi di consegna e la risposta alle richieste dei clienti.

Questo viene effettuato eliminando tutti i processi che non portano valore (sprechi).

 

Giuseppe Gatti, Coordinatore Team ICT-Operations e Delegazione Nord-Ovest