Un passo avanti

Dopo aver riletto i due articoli pubblicati nel 2023 (https://www.aicim.it/2023/08/22/dalla-job-description-allassessment-le-persone-al-centro/ e https://www.aicim.it/2023/10/02/la-formazione-ad-personam/), appare opportuno un approfondimento teso a focalizzare le azioni, concrete, per imprenditori e responsabili delle Risorse Umane più in generale.

In sintesi, come abbiamo visto, l’assessment può essere efficacemente utilizzato in ambito di scelta (a premessa di un primo impiego o di un cambio di posizione) e in ambito formativo (per migliorare/rafforzare una capacità posseduta o favorirne la ‘tenuta’ in determinate condizioni lavorative). E soprattutto, lo sottolineo, è indirizzato alla ricerca e al possesso di caratteristiche operative nell’ambito dell’azienda specificamente interessata, con modalità individuali e di gruppo.

Lo sviluppo di attività finalizzate al miglioramento dei processi lavorativi non può infatti prescindere dall’investimento sulle persone. Investimento inteso come percorso di apprendimento a favore di chi può dare il proprio contributo in modo partecipato, proattivo e consapevole: investimento sulle capacità possedute e necessarie (per ricoprire un determinato ruolo/incarico).

Il profilo individuale

 Le capacità necessarie/auspicabili per svolgere al meglio la propria professione possono essere individuate/misurate, sia qualitativamente che quantitativamente, con diverse modalità attuative che dipendono, tra l’altro, dall’accuratezza che la posizione richiede.

Sono state ipotizzate tre tipologie di profilo:

  • completo, ovvero comprensivo delle capacità imprescindibili, fondamentali e auspicabili;
  • aderente all’incarico ricoperto/da ricoprire, riferendosi allo ‘stretto necessario’ (in misura quantomeno adeguata);
  • consapevole, dando per scontato il possesso delle competenze per la posizione ricoperta.

La scelta del profilo incide direttamente sulla durata del percorso di scelta (tra più candidati) e della successiva fase di apprendimento (il profilo completo comprende l’aderente e il consapevole; quello aderente comprende il consapevole).

Linee d’azione

Inizialmente, con l’imprenditore (o suo delegato) e il responsabile delle Risorse Umane (o incaricato/consulente, anche esterno all’azienda), confronto sulle esigenze dalle quali scaturisce la richiesta di prestazioni, definendo obiettivi, priorità, partecipanti, tempi di realizzazione, ecc..

Successivamente, incontro – in plenaria – con i partecipanti al percorso di scelta/apprendimento e, a seguire, sviluppo di esercitazioni individuali/di gruppo per la valutazione delle capacità (ovvero per stimolare la riflessione nel caso di profilo consapevole).

Dopo un periodo di tempo definito (in base al numero delle capacità e al livello di adeguatezza richiesto), confronto con ogni singola persona (anche feedback strutturato nel caso di profilo consapevole/aderente) e inizio del percorso individuale (di apprendimento), anche con modalità a distanza (a cominciare, tra l’altro, dalla lettura di testi afferenti alle capacità oggetto di attenzione).

Senza trascurare esercitazioni di gruppo e incontri, in plenaria o in team, con figure professionali che sappiano stimolare specificatamente le capacità sulle quali le persone stanno lavorando.

Considerazioni metodologiche

A distanza di tempo sarà peraltro necessaria una verifica, strutturata, tramite confronto con la committenza e con le persone che hanno partecipato al percorso di apprendimento, includendo la possibilità di mettere in atto successivi percorsi individuali, per migliorare ulteriormente le singole capacità o per ricoprire posizioni organizzative di maggior rilievo.

Particolarmente utile, in tal senso, l’applicazione dello skill coaching, ovvero la modalità tesa al miglioramento di una capacità ‘bersaglio’, da sostenere/rafforzare, con l’aiuto di un esperto in grado di favorire l’applicazione pratica di quanto appreso, in attività gradualmente sempre più complesse e soprattutto con azioni (pratiche) tipiche del settore lavorativo di interesse.

È inoltre indispensabile il feedback, di ogni singolo attore del processo di cambiamento, al termine delle attività e, successivamente, dopo aver agito ‘sul campo’ quanto appreso. Questo anche per consolidare il fatto che l’attività è finalizzata all’applicazione dei comportamenti utili (anche) allo ‘star bene’ delle persone e, conseguentemente, alla maggiore efficienza organizzativa.

Conclusioni

Nell’evidenziare che ogni situazione potrebbe comunque mettere in difficoltà una o più persone in base alle capacità non adeguate/deboli possedute e in base al tipo di attività da svolgere, soprattutto in condizioni critiche, potrebbe essere necessario spingere su una persona e salvaguardarne altre. Diventa pertanto fondamentale che le persone siano consapevoli delle proprie capacità, forti, più che adeguate, adeguate, deboli; allo stesso tempo deve esserne consapevole chi gestisce/coordina il team, al fine di adottare i cambiamenti necessari, in fase di preparazione e/o al sorgere di difficoltà contingenti. La consapevolezza garantisce la salvaguardia in operazioni che non richiedono esclusivamente le competenze (hard skill e soft skill) di una singola persona. Pertanto, per esempio come nello sport, le difficoltà contingenti richiedono cambiamenti in corso d’opera, al di là di quanto pianificato, avendo a disposizione le diverse possibilità da poter ‘giocare’.

Diversamente, nel caso di posizioni organizzative spiccatamente specialistiche e difficili da individuare, il profilo completo citato nel precedente paragrafo potrà essere perseguito nella fase di assessment, nella ricerca tra più candidati (auspicabilmente) o nella fase di preparazione all’incarico in termini formativi. Il maggior costo iniziale sarà assorbito durante il periodo di impiego, potendo contare su una persona scelta per quel ruolo aziendale, correttamente indicato nella job description. E senza ripercorrere i due articoli di agosto e ottobre 2023, citati all’inizio di questo contributo, si ritiene utile sperimentare le suesposte linee d’azione, ribadendo la flessibilità procedurale e lo stretto legame con il lavoro svolto/da svolgere nell’azienda interessata, cioè mai in modo generico. Un passo avanti nell’organizzazione delle PMI, per una gestione delle Risorse Umane, anche se decentrata, capillare e attenta all’efficienza, nonché al benessere, delle singole persone.

Autore: Domenico Roma